SIN DUELO NO HAY CAMBIO

Estamos en un mundo en  constante cambio; eso es una realidad. Sin embargo, muchos de los cambios que se llevan a cabo en las organizaciones fracasan.  Una de las principales causas de esos fracasos  está en que los responsables de llevar a cabo dichos cambios, se centran en el proceso de cambio en sí mismo y no tienen en cuenta que para que las personas puedan hacer las cosas de un modo diferente al habitual, antes tienen que deshacerse de los antiguos comportamientos con el consiguiente proceso de duelo que ello conlleva. Y como todo proceso de duelo, esto requiere de un tiempo y de una adecuada gestión.

En este sentido, William Bridges, en su libro “Managing Transitions”, señala que todos los
principios dependen de los finales, y el problema reside en que a la gente no le gustan los finales y, por tanto, no es al cambio en sí mismo a lo que la gente suele resistirse, sino a  las pérdidas que ese cambio lleva aparejadas.

Según Bridges, lo que deben hacer los responsables de gestionar un proceso de cambio, es trabajar con las pérdidas que se van a producir, tal como señalamos a continuación:

  • Identificar qué es lo que pierde cada una de las partes y/o personas a las que les afecta el cambio. Es decir, definir qué es lo que finaliza y qué pierde cada uno en ese final. Hay que tener en cuenta que la mayoría de pérdidas no son cosas concretas, sino que son percepciones, asunciones, expectativas, actitudes…, que todas las personas tienen cuando están desempeñando una labor en una organización y que son las que hacen que al desempeñar el trabajo la gente se sienta cómoda y como en casa. Cuando estos factores internos desaparecen, sienten que pierden parte de su mundo, aunque para otros pueda parecer que nada cambia.
  • Aceptar la realidad y la importancia de las pérdidas subjetivas. No argumentar ni discutir lo que  la gente explica, porque eso hará que las personas dejen de comunicarse con los responsables del cambio y porque la pérdida es un sentimiento subjetivo y la perspectiva objetiva que otra persona pueda tener es, en estos casos, irrelevante. Se trata de comprender los sentimientos de las personas y tomar decisiones teniendo en cuenta dichos sentimientos, sin sorprenderse de lo que pueda parecer una reacción excesiva, ya que cada uno vive las pérdidas en función de su experiencia pasada y de la importancia que le da a lo que pierde.
  • Reconocer abierta y empáticamente las pérdidas. Es necesario que el responsable del cambio verbalice las pérdidas que se van a producir y exprese la preocupación por la gente a la que le afecta dicho cambio. Cuando la gente afronta una pérdida se enfada, se entristece, tiene miedo, se deprime y está confundida y hablar abiertamente de las pérdidas ayuda a que afloren estos sentimientos y se puedan gestionar adecuadamente,sin que ello suponga que el responsable de gestionar el cambio deba sentirse causante de dichos sentimientos.
  • Compensar por las pérdidas. No hay que dejar que la gente sólo experimente el dolor de las pérdidas, así que, como responsable de gestionar el cambio, hay que preguntarse ¿Qué puedo dar para equilibrar lo que pierden? ¿Qué puedo hacer para que superen la sensación de pérdida de control, de confusión…?.
  • Tratar el pasado con respeto, ya que es lo que ha permitido a la empresa llegar hasta donde está en el momento del cambio, y, si es posible, permitir que la gente se lleve una parte del pasado (material o simbólica en función del tipo de cambio que se trate), ya que está demostrado que, de esta forma, los finales son más fáciles.
  • Dar información, una y otra vez. Aunque hay ocasiones en las que es necesario no dar la información, o toda la información, durante un determinado periodo de tiempo, hay que asegurarse de que no se cae en el error de no informar por sentirse incómodo al hacerlo o por no querer afrontar los efectos de la información.

A la hora de informar, lo más importante a la hora de afrontar un cambio es:

  1. Definir qué es lo que finaliza y qué es lo que permanece. Uno de los mayores problemas de las finalizaciones es la confusión que se produce cuando no se dice claramente qué es lo que hay que dejar de hacer y cuándo hay que dejar de hacerlo.
  2. Mostrar como los finales aseguran la continuidad de lo que verdaderamente importa. La gente no está para encontrar soluciones a los problemas que no ve, reconoce o comprende, por lo que, en primera instancia, hay que vender el problema que constituye la razón del cambio y, una vez la gente lo comprende, se está en disposición de vender la solución al problema y es posible que la gente sorprenda y aporte una solución mejor y ya, ni siquiera, sea necesario venderla.
By | 2016-10-18T12:06:36+00:00 |Categories: RRHH|Tags: , , |